Le guide Mobile-First : 5 enseignements stratégiques sur la billetterie pour les autorités de transport

Commencez par l'expérience client, pas par la technologie

Lorsqu’on remplace un ancien système de billetterie, il est tentant de commencer par se demander : faut-il introduire une nouvelle carte à puce ? Des cartes bancaires sans contact ? Le Mobile Pay-As-You-Go ? Ces décisions sont importantes, mais elles ne devraient pas être le point de départ.

Le véritable objectif n’est pas de mettre en place un canal ou une technologie en particulier, mais de créer un système de billetterie qui améliore l’expérience de voyage tout en offrant aux autorités de transport un modèle d’exploitation plus efficace et plus durable. Pour les personnes qui voyagent, peu importe qu’elles utilisent une carte à puce, une carte bancaire ou un smartphone. Ce qui compte, c’est de pouvoir voyager simplement, payer automatiquement le bon tarif et se déplacer sur le réseau avec le moins de contraintes possible. La technologie n’est qu’un moyen d’atteindre cet objectif.

La première question devrait donc être :

Quelle expérience voulons-nous offrir à toutes les personnes qui voyagent ?

Plutôt que de vous concentrer sur les technologies de billetterie actuelles, commencez par concevoir l’ensemble du parcours de voyage – de la planification et de la montée à bord au paiement et au service après-vente. Tenez compte des différents profils, de leurs attentes et de leurs besoins en matière d’accessibilité avant de déterminer quels canaux et quelles technologies sont les mieux adaptés.

Voici quelques questions à se poser :

• Comment les passagers devraient-ils accéder aux transports en commun ?

• Qu'est-ce qui devrait rendre les déplacements faciles ?

• Quels groupes de voyageurs ont des besoins spécifiques en matière d’accessibilité ou d’exploitation ?

• Quelle expérience doit rester cohérente sur tous les canaux ?

Les sources d’information peuvent inclure des enquêtes antérieures et ciblées, des groupes de discussion, des panels, des associations représentant la clientèle et les données du service client.

Le Danemark a suivi précisément cette approche. Plutôt que de partir d’une technologie prédéterminée, Rejsekort a d’abord défini l’expérience de voyage qu’elle souhaitait créer. Ce n’est qu’ensuite qu’elle a déterminé quels canaux permettraient le mieux de proposer cette expérience. L’approche Mobile-First n’était donc pas le point de départ, mais le résultat.

Valider. Apprendre. Structurer les achats autour des résultats.

Une fois l’expérience client souhaitée et la stratégie de distribution définies, le défi ne réside plus dans la stratégie, mais dans sa mise en œuvre.

La question suivante devrait donc être :

Comment valider rapidement notre stratégie de canaux et structurer nos achats afin de réduire les risques tout en favorisant l’innovation à long terme ?

Les programmes de billetterie à grande échelle deviennent souvent longs et risqués lorsque trop de décisions sont regroupées dans un seul processus d’achat. L’acceptation par la clientèle, la faisabilité technique, les risques liés à la mise en œuvre et le choix des fournisseurs sont alors traités simultanément, ce qui rend les projets plus lents, plus complexes et plus difficiles à adapter lorsque les priorités évoluent. Un processus d’achat par étapes offre une alternative.

1. Décomposer le programme en phases

En divisant le programme en phases clairement définies, les autorités de transport peuvent valider leurs hypothèses, recueillir des données concrètes et affiner leurs exigences avant de prendre des engagements à long terme. Un processus d’achat par étapes permet également d’évaluer bien plus que les seules capacités techniques. Il permet aux autorités d’examiner l’alignement stratégique, le potentiel d’innovation et la capacité d’un fournisseur à devenir un partenaire de confiance à long terme, et non simplement un fournisseur technologique.

2. Se concentrer sur les résultats

Les marchés publics doivent également se concentrer sur les résultats à atteindre plutôt que de prescrire exactement la manière dont ils doivent être obtenus. En définissant l’expérience de voyage souhaitée et les objectifs opérationnels au lieu de spécifications techniques rigides, les autorités de transport offrent aux fournisseurs la flexibilité nécessaire pour proposer des solutions éprouvées et configurables – telles que les plateformes SaaS – pouvant être déployées rapidement et évoluer au fil du temps. Plutôt que de réinventer des produits éprouvés qui existent déjà sur le marché par le biais d’un développement sur mesure, les autorités devraient tirer parti de ce qui existe déjà et n’envisager la personnalisation que lorsqu’elle apporte une réelle valeur ajoutée.

3. Favoriser l’amélioration continue

Enfin, la stratégie d’achat ne doit pas partir du principe que la solution d’aujourd’hui restera inchangée pendant toute sa durée de vie. Les contrats doivent permettre une amélioration continue, afin que le système de billetterie puisse évoluer au rythme des attentes des usagers, des besoins opérationnels et des technologies émergentes. L’un des avantages intrinsèques d’une solution SaaS développée pour plusieurs clients est que son évolution est intégrée dès le départ. À l’inverse, faire évoluer une solution sur mesure peut devenir un projet à part entière.

La procédure d’achat menée au Danemark illustre cette approche. Rejsekort a d’abord validé l’acceptation par la clientèle et la faisabilité technique au moyen de projets pilotes ciblés, avant de lancer un processus d’achat par étapes. En choisissant une plateforme SaaS éprouvée et configurable ainsi que le bon partenaire stratégique, plutôt que de commander une solution sur mesure, l’application nationale Rejsekort a été lancée six mois après la signature du contrat, dans le respect des délais et du budget.

Menez une transformation, pas un projet informatique

Même avec la bonne technologie, les bons canaux et la bonne stratégie d’achat, le succès n’est pas garanti. Le dernier défi consiste à mener la transformation elle-même.

La question clé à ce stade est la suivante :

Comment mobiliser notre organisation, nos partenaires et les personnes qui voyagent autour de cette transformation ?

Remplacer un système de billetterie va bien au-delà de l’introduction d’une nouvelle technologie. Cela change la façon de voyager, la manière dont le personnel en contact avec la clientèle accompagne les personnes qui voyagent, la gestion des tarifs, l’utilisation des données et la collaboration entre les différentes organisations. Le succès dépend donc autant des personnes, de la gouvernance, de la communication et de la gestion du changement que de la technologie elle-même.

C’est pourquoi la transformation de la billetterie doit être menée comme une initiative stratégique d’entreprise, et non comme un projet informatique isolé. Idéalement, les responsables du programme devraient avoir un accès direct aux instances de direction, afin de garantir que l’expérience client, les objectifs opérationnels et la stratégie à long terme restent au cœur des décisions clés. En parallèle, les autorités de transport doivent définir une vision claire à long terme et veiller à ce que toutes les parties prenantes comprennent non seulement ce qui change, mais aussi pourquoi. Cela implique d’associer dès le départ les opérateurs, les acteurs politiques, les équipes du service clientèle et les personnes qui voyagent, de partager des objectifs communs et de communiquer régulièrement sur l’avancement du programme. En interne, les structures de gouvernance doivent permettre une prise de décision rapide tout en maintenant la cohérence entre les différentes organisations impliquées.

Il est tout aussi important de reconnaître que la transformation ne s’arrête pas au lancement. Un système de billetterie moderne doit évoluer en permanence en fonction des comportements de voyage, des enseignements opérationnels et des nouvelles opportunités de mobilité. Les organisations doivent donc considérer la mise en œuvre comme le début d’une démarche d’amélioration continue, plutôt que comme la fin d’un projet.

La plus grande leçon à tirer du Danemark est peut-être que la transformation a largement dépassé le cadre technologique. La mise en place d’un écosystème national Mobile-First a nécessité une gouvernance solide, une collaboration étroite entre les opérateurs, les autorités et les partenaires technologiques, ainsi qu’une vision commune à long terme. La technologie a rendu la transformation possible, mais c’est l’alignement organisationnel qui en a assuré le succès.